浅谈电商仓储盈利模式

很多人问现在开始做电商晚不晚？现在做电商挣钱吗？我们采访了数十位从业者，总结出三种常见的赚钱套路，并摘编其中代表性的观点。他们的方法未必完美，但却有效。你，也不妨一试。看看他们是怎样赚钱的

第一种：线上太单薄，线下好过活
“线上+线下”即当下流行的O2O模式，这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷，非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条，否则反而会适得其反。

驴妈妈创始人：一开始就要稳健地赚钱
现在，电商有两种做法：小而美的电商追求盈利，大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错，只有适合与否。我的看法是，从一开始就要稳健地赚钱，通过不断循环发展应该是大多数公司的追求，当然也包括电商。
企业要赚钱，靠的无非就是低成本、好产品、优服务，只是手段不一样。驴妈妈做得比较成功的地方有两个：一是业务模式上采取线上线下融合的方式，二是尽可能地把服务做到极致。线上+线下，就是现在流行的O2O模式。

钻石小鸟联席董事长兼CEO：走自我造血这条路
说到赚钱，我们其实没有外界说的那般暴利，只是盈亏平衡而已。不过，作为一家钻石电商，我们的确有一套自己的赚钱方法。
模式上，2005年我们最先提出“鼠标+水泥”的做法，即网站和线下体验店相结合的方式。我一直认为，体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类，体验店大大提高了品牌价值，增强了客户信心，同时减少了交易纠纷和售后服务成本。
从2009年开始，我们有意识地缩减成本，改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道的投放，在营销方式上采用创新玩法，在营销内容上做创新。因此，我们现在依然不定期在楼宇、电视投放广告，而省下来的钱投放到更具价值的渠道上，比如做口碑营销。
合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下，要做到最有效的传播，就要不断去寻找合作机会，借势营销。
电商盈利模式
第二种：赚钱不容易，省钱是王道
当烧钱成为过去，大笔投资成为过眼云烟，电商该怎样活下去？省钱就意味着利润。即将冲刺上市的同程网将精打细算做到了极致，其财务报表甚至精确到每一天，开会都要把成本摊到每个人头上。

同程网创始人：烧钱这条路不现实
同程网要赚钱，而且能赚钱。2004年，我从阿里巴巴出来创立同程网，多少受老东家影响，觉得阿里做全行业的B2B可以活下来，我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投，就想着靠自己赚钱养活自己。基于这样的理念，第一年我们实现营收平衡，第二年开始盈利。
2008年，我们吸引了VC的目光，但VC告诉我，如果想做大，需要转型做B2C。因此，我们需要一笔钱，于是就引入了苏州创投集团的1500万元投资。2009年，我们是扔钱给百度最多的旅游网站。2010年，我们实现盈利，营收1亿元，利润大概有400万元。
到2012年腾讯投资进来的时候，我们其实已经很清楚了，在国内走烧钱这条路不现实，只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。
按照原先的财务制度，4月份的亏损，最早要到5月13日才能得知，这还有什么价值呢？所以我们制订了一个“报表到天制”，把公司的年预算分到每一天，如果这个月的盈利额是200万元，分摊到天就是7.5万元，比如昨天的利润是5万元，那么差的2.5万元就要分拆出来，想办法补上。
这样一来，每天上午十点，我就能拿到前天的报表，各项成本、营收、利润一目了然；到月底时，可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少，然后讨论如何去调整。


沱沱公社CEO：没有正向现金流，你就是一个要饭的
你做管理经营时应该有一个习惯：做一个项目或是年度规划时，一定要算出盈利的时间节点，即使没有盈利节点，也要算出从哪一天开始现金流是正向的。如果没有正向的现金流，你将来是要向别人化缘的，你会过得很苦，你就是一个要饭的。
我相信很多人都算过这个账，但企业为什么最终还会走向失控？第一，账没算清楚，大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷；第二，规划做得不够长，创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长，而一味追求规模。 当你预估你的营收将达到1个亿的时候，一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用，你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而变动。
好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡，但是如果运营管控得好，一定会挣钱。运营是从头卡到尾的，从选品到进货，到确定商品的毛利结构，到监控销售、监控缺货、监控出库、监控消费者的反馈，形成整个数据链条反馈给执行人员，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以，运营部门是电商公司的中场发动机。
第三种：不打价格战，安心做服务
在最疯狂的那几年，电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战，谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去，大家才发现，你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑，当年的恶性竞争不可取。

寺库网CEO：价格战过时了
五年前，电商很疯狂，只要你会炒作概念，很容易获得投资。但是，到了2013年，整个市场已经回归理性。
创业者当然不希望自己是炮灰，但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快，你可以看到现在的很多企业，感觉做得还不错，但它只有低价，没有特性。而价格是没有底线的，便宜到什么时候才是头？电商的本质应该是方便消费者，而不是便宜，大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品价格压低，这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。
京东也是如此。京东6年前自己做物流，当时很多企业觉得它太傻了，为什么做物流呢？包括现在它在做的金融、数据平台、网络推广等等，其实都是为商家、为消费者提供服务的。

窝窝团CEO：现在是管理和运营能力的竞争
团购过去是大家关注的焦点，但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个关键词描述：第一是进化，做得不好的人出局了，过去的千团大战现在还剩下三五家；第二是分化，同样在做团购，但是大家做的内容不一样了，有的公司还是传统团购模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司转到实物类商品上了；第三是整合，有互联网巨头进来控股、并购。
团购只是服务业电商的开始，而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争，也消耗了大量资金。现在，团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争，而是管理能力和运营能力的竞争。
窝窝团已经实现了规模化盈利。到这个阶段，建立核心竞争力最重要。第一是打通供应链的能力，能否把商户和消费者联系起来，来解决消费者交互的需求，交互是最核心的环节；第二是整合产业链的能力，能否把质量好、低价格的产品提供给消费者；第三是获取、维护用户，以及开发和维护商户的能 力。这三个能力才是竞争优势的根本，而不是资金。